Theo bạn đâu là những phẩm chất cần thiết để tạo nên một nhà lãnh đạo thành công? Bạn có thể nghĩ ngay tới năng lực đặc biệt cùng những hiểu biết sâu rộng trong lĩnh vực mà người đó đang theo đuổi. Nhưng thực tế hành trình trở thành một nhà quản trị tài năng và thành danh luôn gặp phải rất nhiều trở ngại. Và chính sự thông minh, nhạy bén trong cảm xúc mới là yếu tố đẩy lùi những trở ngại ấy. Cuốn sách sau sẽ cùng bạn tìm kiếm lời giải đáp cụ thể
Tên sách : Bản ngã và trí thông minh cảm xúc – Tránh 8 bẫy của bản ngã bằng trí thông minh cảm xúc.
Hướng dẫn bạn trở thành một người điều hành thực sự có tầm và được yêu mến.
Một thực tế không thể phủ nhận là những người làm việc trong vai trò lãnh đạo cấp cao thường có bản ngã lớn và ít quan tâm tới những xúc cảm liên quan từ mối quan hệ chung. Tuy nhiên, chính sự thấu hiểu và biết yêu thương là một chìa khóa quan trọng tạo nên một người điều hành thành công. Hiểu được thực tế này, tác giả Jen Shirkani đã viết nên cuốn sách. Nếu bạn là một nhà lãnh đạo, hãy nhớ rằng những thế mạnh về kỹ thuật có thể giúp bạn đạt được mục tiêu, nhưng không đủ khả năng giúp bạn giữ vững vị thế và tạo nên tầm ảnh hưởng. Chính trí thông minh cảm xúc ( hay còn gọi là EQ) mới là thứ làm được điều đó. Những người dẫn dắt có tầm nhìn hiểu được giá trị của EQ và biết cách vận dụng điều này để tránh được tám cái bẫy cơ bản có thể phá hoại thành công của họ. Hãy cùng tìm hiểu cụ thể về những cái bẫy này nhé.
1/8. Bẫy đầu tiên – Bỏ qua những phản hồi tiêu cực
Nhiều người tin rằng, thước đo cho sự thành công của một nhà lãnh đạo là mức lợi nhuận cao và việc quản lý lực lượng lao động một cách hoàn hảo. Thực tế thì các nhà điều hành khó có thể đưa ra một đánh giá chính xác về bản thân bởi họ không biết những đánh giá này có thực sự phù hợp với góc nhìn và quan điểm của những nhân viên không. Để có được những kết quả đánh giá chính xác, chúng ta cần khảo sát lấy ý kiến phản hồi của tất cả mọi người.
Tuy nhiên, nhiều tổ chức thường cố tình bỏ qua việc khảo sát đối với các giám đốc điều hành hoặc lãnh đạo cấp cao. Hành động này chỉ khiến các nhà lãnh đạo mắc kẹt trong suy nghĩ và hành vi tiêu cực của họ. Vậy thiếu nhận thức về thiếu sót của bản thân có thể phá hủy sự nghiệp của một người đứng đầu cơ quan hay một tổ chức. Tất nhiên với cái tôi lớn cùng năng lực tốt, việc lắng nghe những góp ý thậm chí là chỉ trích là rất khó với các nhà lãnh đạo. Dù vậy việc bỏ qua các lời đánh giá còn gây hại hơn nhiều cho doanh nghiệp của bạn cũng như làm giảm mức độ gắn kết giữa các lãnh đạo và nhân viên. Điều này cũng tương tự như một thực tế là “ khi càng ở vị trí cao trong tổ chức thì càng khó có thể nhận được phản hồi từ khách hàng về hiệu suất làm việc của bạn”.
Nhiều giám đốc điều hành đặt lợi nhuận và sản phẩm lên hàng đầu mà quên mất rằng quản lý và tương tác với nhân viên cũng quan trọng không kém. Một nhà lãnh đạo thực thụ phải thấu hiểu và truyền cảm hứng cho cấp dưới của mình. Thêm vào đó, họ rất cần khả năng lắng nghe bới nếu mất đi mối liên lạc với các cấp dưới thì nhà điều hành sẽ trở nên thiếu tầm nhìn, mất đi uy tín và cả sự trung thành từ nhân viên.
Ngược lại, các nhà lãnh đạo khi đã quen với việc thu nhận ý kiến phản hồi và chấp nhận chỉ trích thường đề cao vai trò lắng nghe phản hồi tiêu cực. Họ coi đây như là một phần không thể thiếu trong chiến lược kinh doanh toàn diện và xây dựng vị thế người lãnh đạo có năng lực.
2/8. Bẫy thứ hai : Chỉ quan tâm tới năng lực chuyên môn mà thiếu đi kỹ năng lãnh đạo thực sự.
Mọi tổ chức hay doanh nghiệp đều đòi hỏi một nhà lãnh đạo có chuyên môn và hiểu biết sâu rộng về ngành nghề đang theo đuổi. Tuy vậy, các nhà lãnh đạo chỉ chú trọng tới tài năng cũng như tham vọng của bản thân có thể ứng xử kém với người khác và làm ảnh hưởng tới môi trường làm việc . Bởi lẽ, khi đã trở thành thì mọi hành vi của bạn dù tốt hay xấu đều trở thành tấm gương cho cấp dưới của mình.
Các doanh nghiệp thường đánh giá cao và trao cơ hội thăng tiến cho nhân viên dựa trên chuyên môn của họ. Phần thưởng thường được trao cho những người có chuyên môn tốt trong khi kỹ năng lãnh đạo và năng lực kết nối con người lại ít được quan tâm. Thực tế thì chỉ số thông minh và nhạy bén trong cảm xúc là vô cùng quan trọng nếu một người muốn thăng tiến trong công việc. Bởi lẽ “ đôi khi điều người lãnh đạo cần là những kỹ năng giao tiếp cơ bản nằm ngoài phạm vi chuyên môn và những kiến thức được dạy trong trường lớp”.
Nhiều nhà lãnh đạo non trẻ không nhận thức được rằng chuyên môn là chưa đủ để đảm bảo thành công của họ tại vị trí đó. Để thực sự trở thành người đứng đầu đáng kính, họ cần cảm thông, thực sự tự tin và trở nên khách quan trước những thành công của người khác. Chúng ta cũng cần hiểu rằng thành công chỉ tới nếu có được sự đồng thuận và hợp tác giữa các nhóm. Bởi vậy kĩ năng lãnh đạo đòi hỏi chúng ta biết lùi lại để người khác có cơ hội tỏa sáng.
3/8. Bẫy thứ 3: Lựa chọn những cộng sự quá giống bản thân mình.
Các nhà lãnh đạo có xu hướng tuyển dụng những cá nhân có điểm tương đồng hoặc phù hợp với tính cách và mong muốn cá nhân của họ. Chẳng hạn như một người tính cách sôi nổi với kinh nghiệm bán hàng dày dặn sẽ gây ấn tượng với một vị giám đốc điều hành từng là nhân viên bán hàng xuất sắc.
Nhưng thực tế đã chứng minh, việc tuyển dụng hàng loạt những nhân viên quá tương đồng có thể khiến công việc trở nên kém hiệu quả bởi họ thường hiếm khi có sự phản biện hoặc bất đồng ý kiến. Sự hài lòng là một yếu tố nguy hiểm dẫn dến thực trạng thiếu đổi mới. Bởi vì chính những ý kiến trái chiều mới là điều gây dựng sự tăng trưởng bền vững.
Nhiều nghiên cứu cho thấy các nhà quản lý hầu như đều bỏ qua sự đa dạng trong quá trình tuyển dụng. Tỉ lệ các nhà lãnh đạo là nữ vẫn ở mức rất thấp trong khi các doanh nghiệp có nhiều lãnh đạo nữ thường đạt được những thành tựu vượt trội hơn.
Từ thực tế này, các nhà lãnh đạo giỏi thường sử dụng sự nhạy bén về cảm xúc để kiểm tra và quản lý các hoạt động tuyển dụng cũng như đưa vào những nhân tố mới để thay đổi quá trình tìm kiếm nhân tài cho công ty. Nếu bạn đang thực hiện một chương trình tuyển dụng cho doanh nghiệp của mình, hãy nhìn xa hơn những sở thích cá nhân và tập trung vào nhu cầu của cả công ty cũng như lắng nghe để tìm ra những điểm khác biệt của ứng viên mà công ty đang cần.
4/8. Bẫy thứ 4 : Không chia sẻ quyền kiểm soát với người khác.
Hầu hết các quản lý cấp cao hiểu được tầm quan trọng của việc ủy thác trách nhiệm và khuyến khích nhân viên cải thiện sự tự tin cùng năng lực của mình. Tuy nhiên, một số lãnh đạo băn khoăn và đấu tranh tư tưởng gay gắt về việc từ bỏ quyền kiểm soát cũng như tin tưởng một cá nhân khác. Thậm chí một số người điều hành giữ niềm tin mãnh liệt rằng, mọi hoạt động sẽ không thể thực hiện nếu không có chuyên môn và những đóng góp của họ. Trọng trách của nhà lãnh đạo là đảm bảo cấp dưới thực hiện các chỉ thị của ban lãnh đạo hoặc trao quyền cho họ thực thi những kế hoạch đã dự tính. Tuy nhiên, một số nhà lãnh đạo lại gặp vấn đề trong việc phân biệt giữa trọng trách này với sự kiểm soát. Khi một người biết từ bỏ sự kiểm soát đồng nghĩa với hành động lùi lại để đánh giá một tình huống thay vì ngay lập tức tham gia vào sự cạnh tranh theo bản năng. Câu hỏi đặt ra là liệu bạn có thực sự tin tưởng nhân viên của mình và môi trường làm việc bạn có đủ tốt để tạo thuận lợi cho sự phát triển của họ? Để giải quyết khúc mắc này, hãy thử giao cho nhân viên của mình một nhiệm vụ và không can thiệp hay góp ý gì trong quá trình thực hiện.
Đây là cơ hội để bạn nhận ra điểm mạnh và điểm yếu của họ cũng như quyết định những thay đổi về nhân sự khi cần thiết. Những nhân viên của bạn có thể mắc sai lầm, nhưng đừng để điều này ảnh hưởng tới suy nghĩ cũng như niềm tin của bạn dành cho họ. Sai lầm là cơ hội để học hỏi cũng như tăng cường khả năng làm việc cho bạn nhằm tạo nên lợi ích lâu dài.
5/8. Bẫy thứ 5 : Không để tâm đến những tác động của mình tới cấp dưới
Các nhà lãnh đạo đôi khi không nhận thức được mức độ tác động của những quyết định hay hành vi của họ tới nhân viên, đặc biệt là những phán quyết bốc đồng và độc đoán. Những quyết định này đôi khi tạo nên sự hỗn loạn và hàng loạt những hoang mang đối với người làm việc dưới quyền. Việc quyết định thiếu cân nhắc có thể tạo nên những tình thế khó xử giữa hai bên và việc người điều hành quyết định một cách độc đoán cũng như thể hiện thái độ thô lỗ có thể gây hậu quả nghiêm trọng. Một số nhà điều hành tự cao không để tâm tới nhu cầu cũng như sự tín nhiệm người khác dành cho mình. Họ không hiểu rằng, mình luôn là hình mẫu hoặc nguồn động lực đối với nhân viên ngay cả khi bản thân từng đưa ra quyết định sai lầm trong quá khứ. Và nhân viên thì sẽ hiếm khi phản đối lại sếp vì không muốn làm sếp thất vọng. Vì vậy, trước khi đưa ra sáng kiến hay ban hành chính sách, hãy đánh giá tác động của chúng tới nhân viên của bạn. Đồng thời, bạn cũng cần tự hỏi lợi ích những ý tưởng này liệu có thực sự hướng tới tổ chức, doanh nghiệp không hay chỉ nhằm thỏa mãn cái tôi cá nhân.
6/8. Bẫy thứ 6 : Đánh giá thấp mức độ theo dõi của mọi người dành cho mình.
Một người điều hành kém nhạy bén thường không nhận thức được mức độ quan tâm hay thậm chí là soi xét mà mọi người dành cho mình. Nhiều cấp dưới thường học hỏi theo cách ứng xử hoặc làm việc của lãnh đạo. Đôi khi, chỉ một nhận xét hoặc lời nói bâng quơ của lãnh đạo có thể được nhân viên hiểu thành chính sách mới.
Chính người lãnh đạo là nhân tố thiết lập văn hóa và thói quen ứng xử trong tổ chức của mình. Chẳng hạn như việc hành động thoải mái không câu nệ tại bữa tiệc có thể truyền đi thông điệp rằng những tiêu chuẩn khắt khe tại văn phòng không cần áp dụng khi ở bên ngoài. Một nhà lãnh đạo thực thụ cần giữ được sự tôn trọng và phần nào đáp được những yêu cầu, kỳ vọng của nhân viên. Bởi lẽ rất đông những cấp dưới mong đợi nhà quản trị truyền cảm hứng và trở thành hình mẫu cho các tiêu chuẩn văn hóa của công ty.
7/8. Bẫy thứ 7 : Tương tác, giao tiếp với nhân viên kém.
Thực tế là khi các giám đốc điều hành vượt qua nhiều cấp bậc và dần giao tiếp với nhiều người có tầm ảnh hưởng hơn, họ dần không quan tâm tới những nhân tố cơ bản tạo nên thành công của doanh nghiệp. Đó là những vấn đề như dịch vụ khách hàng hay giao nhận sản phẩm. Khi ấy, nhà lãnh đạo cũng có thể đánh mất tầm nhìn khi đưa ra các quyết định dù nhỏ nhưng có khả năng làm ảnh hưởng tới hoạt động và tinh thần của nhân viên.
Khi đánh mất liên lạc với những khâu quan trọng có nghĩa là bạn đã bỏ lỡ nhiều thông tin giá trị. Bạn cũng đối diện với nguy cơ đánh mất sự tôn trọng từ nhân viên bởi sự hoài nghi về khả năng và cống hiến của bạn cho doanh nghiệp. Nhiều giám đốc điều hành của các tập đoàn nổi tiếng tập trung nhiều nguồn lực để đảm bảo quy trình danh tiếng của họ đối với dịch vụ khách hàng đặc biệt. Văn hóa của các nhà lãnh đạo ấy được xác lập với sự ưu tiên dành cho mối liên hệ và trao đổi liên tục với người tiêu dùng.
8/8. Bẫy thứ 8 : Mắc lại những sai lầm cũ
Việc áp dụng những bài học liên quan tới trí thông minh cảm xúc chỉ là một phần để tiến tới thành công. Quan trọng là bạn còn cần cam kết và kiên trì với hành trình này thay vì quay lại với những thói quen làm việc cũ hướng tới bản ngã ích kỉ. Những tình huống hoặc sự cố xảy ra tại nơi làm việc có thể tạo nên mối hoài nghi về sự chân thành và cống hiến của bạn dành cho tổ chức. Và uy tín một khi đã mất đi sẽ rất khó có thể lấy lại.
Các nhà điều hành cần sẵn sàng rời khỏi vùng an toàn của mình để tiếp cận với phương pháp lãnh đạo sử dụng cảm xúc. Một trong những phẩm chất quan trọng khiến một người lãnh đạo được tôn trọng và ngưỡng mộ đó là nhìn nhận khách quan về bản thân và sẵn sàng đối diện với những thiếu sót của chính mình.
Lời kết
Một người đứng ở vị trí lãnh đạo hiếm khi có thể nhìn nhận và đánh giá bản thân dưới cùng góc nhìn với các nhân viên cấp dưới. Cuốn sách của tác giả Jen Shirkani đã cho chúng ta cái nhìn rõ nét về những yếu tố cản trở một nhà điều hành trở nên toàn diện và thành công hơn. Hãy nhớ rằng, lắng nghe ý kiến phản hồi và biết thừa nhận thiếu sót luôn là yếu tố then chốt để trở nên hoàn thiện hơn mỗi ngày. Không chỉ vậy, một nhà lãnh đạo thực sự không những cần năng lực trí óc mà còn cần sự nhạy bén và giàu tình yêu thương.